Für Leiter*innen, Führungskräfte und HR-Manager: Fünf Ressourcen im Umgang mit Konflikten

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Konflikte sind mehrdimensional und multifaktoriell. Als Leiter*in, Führungskraft oder Mitglied der Personalabteilung gehört es zu Ihren Aufgaben, in Konflikten konstruktiv einzugreifen. Gleichzeitig ahnen Sie, dass es Umgangsweisen mit Konflikten gibt, die mehr Probleme schaffen als sie zu lösen? Erfahren Sie hier, welche Ressourcen Ihnen im Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten zur Verfügung stehen.

1. Intervenieren Sie so früh wie möglich und nehmen Sie Einfluss auf die Eskalationsdynamik

Bei Konflikten ist es ähnlich wie mit Zahnschmerzen. Probleme tauchen plötzlich auf und wir wissen: das hat eine Menge mit Karies zu tun. Was tun wir? Wir sagen uns vielleicht so Sätze wie: ‚Ach, das war nur eine kurze Reizung‘ oder ‚Bei einer Erkältung können Zähne schon mal weh tun‘. Früher oder später erkennen wir dann schmerzlich, dass ein Zahnarztbesuch unausweichlich wird. So verhält es sich auch mit Konflikten. Dass sie einfach so verschwinden, ist sehr unwahrscheinlich. Nicht selten haben wir Angst, durch unser Eingreifen die Dinge schlimmer zu machen und warten lieber ab. Die Lösung liegt jedoch nicht darin, gar nichts zu unternehmen, sondern die Sache richtig anzufassen. Zur Not mit einer Wurzelbehandlung, im besten Fall reicht ein kurzes Bohren. Wenn Sie nicht weiter wissen, ziehen Sie einen Experten hinzu. Mediatoren analysieren und beleuchten mit Ihnen gemeinsam den Konflikt und beraten Sie, welche weiteren Schritte Sie einleiten können.

2. Berücksichtigen Sie den emotionalen Zustand der Konfliktbeteiligten. Dieser verweist auf ungeahnte Ressourcen

Unterschwellige Aggressivität und wütendes Verhalten sind Brandbeschleuniger in Konflikten. Doch so negativ diese Gefühle von den Beteiligten wahrgenommen werden, so erfüllen sie doch eine wichtige Funktion. Das Positive am Ärger ist, dass er wie eine Ölstandsanzeige am Auto aufleuchtet, wenn uns etwas stört. Die Botschaft: Es besteht Veränderungsbedarf! Ihre Mitarbeiter haben womöglich erkannt, dass Prozesse oder Teams nicht optimal laufen. Gleichzeitig finden sie durch Gefühle wie Wut und Ärger die Kraft, die Störung mitzuteilen. Lassen die Konfliktparteien ihrem Ärger nun jedoch freien Lauf, führt dies überraschenderweise nicht dazu, dass das Gegenüber einlenkt und sich die Situation beruhigt. Vielmehr sind nun beide Konfliktparteien verärgert und befinden sich in einem Wettrüsten der Wut, der berühmten Eskalationsspirale.

Raten Sie den Konfliktparteien daher dazu, sich zurückzuziehen und erst am darauffolgenden Tag das Gespräch zu suchen – wenn nötig in Begleitung. Denn wussten Sie schon? Wenn wir uns so richtig geärgert haben, sind die körperlichen Stressreaktionen bis zu acht Stunden im Körper nachweisbar!

3. Erkennen Sie an, dass es einen Konflikt gibt und dieser thematisiert wird                                  

Ihre Mitarbeiter haben nun eine Nacht drüber geschlafen und möchten endlich loswerden, was genau sie so verärgert hat. Sie wollen gehört und ernst genommen werden. Der größte Fehler bestünde nun darin, die Anliegen der Beteiligten zu ignorieren oder „per Dekret“ für beendet zu erklären, obwohl nch keine Klärung erfolgt ist. „So, jetzt vertragt Euch mal wieder und macht weiter wie bisher!“ Diese Strategie ist in mehrfacher Hinsicht problematisch. Einerseits ignorieren Sie damit die konkreten Konfliktanlässe und erfahren nicht, welcher Veränderungsbedarf aus Sicht ihrer Mitarbeiter besteht. Darüber hinaus beschädigt die Vorgehensweise die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, diese verlieren schlichtweg das Vertrauen, dass ihre Sorgen und Bedenken relevant sind. Kurz: Die Strategie führt unauswichlich dazu, dass der Konflikt weiter brodelt und der Leidensdruck steigt. Allein das Anerkennen durch die Führungskraft, dass es „Schwierigkeiten gibt“, sorgt meist schon für eine Entspannung im Konflikt.

4. Nutzen Sie die Ressourcen Ihrer Mitarbeiter und beteiligen Sie die Betroffenen an der Lösungssuche                   

Ihre Mitarbeiter haben Ihre Anliegen vorgebracht. Anschließend scheint für Außenstehende die Lösung manchmal förmlich auf der Hand zu liegen. Wie leicht wäre es da als Führungskraft zu sagen: „Liebe Mitarbeiter, dann ist die Lösung nun, dass Sie Projekt X und Sie Projekt Y übernehmen.“ Doch Vorsicht.

Um einen Konflikt nachhaltig zu klären, braucht es zu gleichen Teilen Verständnis für den Anderen sowie die Sicherheit, vom Anderen verstanden und anerkannt zu werden. Diese Gegenseitigkeit entsteht normalerweise nebenbei, wenn wir zusammen arbeiten, Aufgaben gemeinsam lösen und als Team Erfolge erzielen. Im Konfliktfall allerdings muss diese Gegenseitigkeit erst explizit hergestellt werden, zum Beispiel in einem klärenden Gespräch im Rahmen einer Mediation oder in Beratungsformaten wie Supervision oder Team-Mediation. Wenn dann gemeinsam Lösungen erarbeitet werden, erhöht das die Wahrscheinlichkeit, dass diese – von den Mitarbeitern selbst gewählten Strategien – nachhaltig funktionieren.

5. Beziehen Sie vermeintliche Konfliktverursacher wieder in das System ein

Nicht selten gibt es in Team-Konflikten einen überraschend einhelligen Konsens darüber, welche Person der Urheber und Schuldige für die derzeitge Misere sei. Hier gilt es jetzt zu entscheiden, ob die Person wirklich aus dem Team genommen werden soll, kann oder muss. Oder spielt die Person eine bestimmte Rolle im Teamgefüge, die nach dem Weggang des Mitarbeiters einer anderen Person zugewiesen wird, so dass nach der Versetzung keine wirkliche Veränderung eintritt? Verweist die Ablehnung dieser Person vielleicht auf Herausforderungen oder unangenehme Themen, die im Team brodeln?

In diesen Fällen ist es im Sinne des Unternehmenserfolgs zielführend, den Schwerpunkt der Intervention auf die Beziehungen im Team zu legen und die noch unsichtbaren Themen zu bearbeiten, bevor Sie sich voreilig für eine Versetzung, Kündigung oder Beförderung entscheiden. Diese Maßnahme kann, muss aber keine Lösung sein.

Zum Thema ‚Führen im Konflikt‘ bieten wir im Mai ein Seminar an. 

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